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不准离婚、不准有小三 李锦记家族经营解密

钜亨台北资料中心 (来源:商业周刊) 2018-11-10  11:27 

文●蔡茹涵

李锦记酱料集团主席:李惠中
李锦记酱料集团主席:李惠中

这是一个创业 130 年、资产港币千亿元,却誓言「绝不上市」的家族,历经两次分家重挫,所换来的血泪教训。

9 月下旬,香港中华厨艺学院,大会议厅内锣鼓喧天,印有「李锦记青年厨师中餐国际大赛」的正红色布幕下,挤满来自美、法、日、韩等 17 国的参赛厨师队伍,以及近 30 家媒体,现场交错着各种语言。

被人群簇拥在正中间的,是李锦记第四代、现任酱料集团主席李惠中,他手上一把古色古香的折扇,上头写着「思利及人」四个大字。此时,几名自海外远道而来的代理商出现了,与李惠中一阵拍肩拥抱,举止中透露着熟稔,竟也自然而然的展开了「思利及人」的折扇合照。

我们看得目瞪口呆,公关在一旁解释,这些代理商多已合作三十多年,熟悉李锦记的企业文化,「我们共事最久的墨西哥代理商,甚至超过九十年!」

无所不在的家训、动辄合作一整个世代的供应商,都还不是李锦记最特殊之处。

它最为人所熟知的,当属一系列乍看非常奇特的家族宪法,从「每 3 个月开一次家族委员会,成员天涯海角都得飞来参加」,到「不准离婚或婚外情,违者自动退出董事会」,细节众多。

资产近 4 千亿却不上市

酱料产业特性:不求新、不求变

这间华人世界罕见的百年家族企业,为何需要大张旗鼓去订定这些规矩?之于传承接班又有何意义?

李锦记的故事,要从遥远的 1888 年说起。

创办人李锦裳因在熬煮蚝汁时不慎打瞌睡,惊醒後发现乳白色的汤汁已转为深色,意外发明蚝油。从小作坊开始,一步步转为国际级的酱料集团,产品销售至 80 余国。尽管从未公开财报,但《富比世》(Forbes)去年将其名列「亚洲最成功家族企业」第 30 名,初估集团年营收 90 亿美元(约合新台币 2 千 8 百亿元)。更有分析师推估,该家族资产至少超过港币千亿元,即新台币 3 千 9 百亿元以上。

事业版图如此宽广,这家人为何偏偏在家族宪法中极尽细致,连多久聚会一次都要明文写下?「这与酱料产业的特殊生态有关,」同为百年企业的丸庄酱油第四代、现任副总经理庄伟中说。

他分析,做「酱」是很古老的产业,通常有几种特性:一从主事者来看,丸庄、金兰到日本的龟甲万等,都是从小作坊做到上百年的家族企业,严谨而保守。二从市场来看,这批小作坊多以内需市场为主力,想打国际战,还得重新研究不同族群喜好,很可能吃力不讨好。三从产品来看,从小吃习惯的调味料,消费者多半希望忠于原味,改变配方反而常引来抗议。

「这导致最安全的做法,就是不求新、不求变!」庄伟中坦言,正常情况下,影响酱料销量波动的最大原因在於人口转移。因此,多数企业会遭遇的外部难题,他们碰不上,最大的挑战,往往就是内讧与接班。

「家族跟企业,要怎麽做到 extremely balance(彻底平衡)?这是一件很复杂、很困难的事情,」接受《商业周刊》独家专访时,李惠中强调。从小赴美求学的他,说话常不自觉的中、英、粤 3 语切换,讲到投入处更为明显。

家族分裂,他早有切身之痛。

二代分家!老 3 买兄长股权

10 年营收增 15 倍,进高成长期

发明蚝油後,李锦裳两度迁移,将作坊由广东省、澳门再迁到香港。到了 1972 年,香港局势动荡但经济增速,眼看着生意正要起步,已由第二代接班的李锦记却爆发首次分家冲突——老 3 李兆南认为应该守住家业,已过世的老大、老 2 之子却想联合卖掉祖产,顺应潮流移民海外。

这场纷争,最终以李兆南「1 房买 2 房」,和已成年的儿子李文达押上全副身家並借贷,买下公司所有股权作结。李文达则顺势接班,在 15 年内陆续完成多项重要决策,如赴美国推出平价版「熊猫牌蚝油」、设立自动化产线等,将公司由作坊转变为企业。资料显示,1980 至 1990 年初期,李锦记年营收成长 15 倍,最终跨过了 1 亿美元关卡。

三代分家!长子买弟弟股权

痛失亲情还一度没钱付建厂费

谁也没想到,与父兄並肩作战多年的弟弟李文乐,竟在此时提出分家。

综合当时香港各家媒体的报道内容,第 2 次分家始于几个导火线。首先,是李文乐罹患了鼻咽癌,对公司经营态度转向保守;其次,是他的 4 个孩子年纪尚小,不比李文达的 5 位子女都已长大成人;最後,是他的妻子对李文达强势的领导作风深感不安,担心李文乐一旦过世,自己这一房将失去保障,因此极力想将股权变现。在今年出版的《李文达传》一书中,也证实确有这些原因。

李文达决定买下弟弟的股份,但由于双方从未讨论过股权结构,为了 5 比 5 或 6 比 4 的比例划分,各请来名律师对簿公堂。

这场官司打了 2 年,最终以李文达出资港币 8 千万元(约合新台币 3 亿元),向弟弟李文乐买进股权收场。由于当时的李锦记还不是有限公司,所有家族成员都得签字,「大夥在律师讲解下签署一份又一份的文件,从下午 4 点钟,一路签到晚上 10 点多 11 点……」李文达曾公开回忆,自己至今忘不了那一幕。随後,各大中、英文报纸同步刊出「李锦记承/退股启事」,宣布从今天起,公司与退股人无涉。

李文达取得所有股权,但他付出的代价除了亲情,还包括为了一举买下所有股份,贱价抛售手上大量资产,就连 2 年後盖好的大埔厂房,「建筑物也没钱给,是跟银行贷款的!」他曾坦言。

四代差点分家!因新事业生怨

两代共同定下「家族为先」观念

尽管损失惨重,但这並非这个家族最後一次濒临分裂。1998 年,由于中国政府宣布禁止直销业,加上亚洲金融风暴影响,公司一度考虑关闭旗下另一个事业体「南方李锦记」(如今的李锦记健康产品集团)。一手打造这个直销事业的第四代李惠森愤怒之下,甚至提出想卖掉手上股份,换取自立门户。

「我当时觉得很不爽,这些年我做了那麽多事情,你们却决定不做了!」李惠森接受《富比世》采访时坦言,当年只有一件事令他无法抉择:放弃股份之後,自己与家族间是什麽关系?会从此再也无法与爸爸说话吗?

分裂最终没有发生。李惠森在沉淀 3 个月後重返家族,直销事业也被保留下来,在 2005 年中国政府宣布解禁後,如今已成中国第一大直销集团。

然而,不同于多数企业主隐恶扬善的习惯,这 3 段分裂的故事不是秘密,反而在一段演讲稿中被完整保留下来,裱框在李文达办公室的墙上:

在我的经验当中,家族要为家庭的纷争付出沉重的代价。我的弟弟因为家族业务与我意见分歧,以致不与我往来,我至今十分痛心难过。我不希望下一代有我这个不愉快的经历…… 无论如何,都要以家族为先,没有和谐的家庭,就不能延续家族,亦没有可延续发展的家族事业。

比企业更重要的单位:家族委员会

9 人小组订家族宪法、培训、任命

接受西方教育的第四代,也开始寻求解方。他们共赴瑞士管理学院、哈佛大学等地上课,研究全球家族企业的做法,最终在 2002 年向父亲提议,成立家族委员会。

「家族委员会是 serve(服务)家族整体事务,公司董事会只是其中的一项,」李惠中特别强调。背後的中心思想是,做为一个 100%家族控股的集团,唯有家族团结,企业才能发展。

家族委员会的主要功能包括:修订家族宪法、协助所有家族成员的学习与培训、挑选和委任家族企业董事会的成员、任命董事会主席,以及委任底下各组织的负责人。

换句话说,家族委员会的设立主旨並非企业盈利,而是从各方面规画家族长远发展的战略。如「家族学习发展中心」是负责各代家族成员的学习、培训与价值观建立,「家族投资」是综合管理家族成员在本业以外的其他投资等。

至于委员会成员,原先为李文达夫妇加 5 位子女,去年底,李文达夫妇自愿退休,目前共 5 位第四代、4 位第五代。李惠中透露,为了决策单纯,仍希望将成员控制在 10 位以内,但随着子女们越来越多人年满 25 岁,符合进入家族企业的资格,未来势必得订出筛选条件,「我们试着订过一些,后来发现太难了,很多连第四代自己都达不到!目前还是先让年轻一辈进来再说,」李惠中大笑。

那最敏感的股权分配呢?「现在是男女平等,所有人的比例都一样;将来会再调整,每个人稍微不一样。」李惠中坦言。

股权分散,记取百年教训:

家族企业致命危机,是自己人!

长年研究家族企业治理的香港中文大学商学院教授范博宏分析,华人的传统是「诸子均分」,女儿无继承权,经营则交给长子;但目前看来,第四代的李惠民、李惠雄、李惠中都陆续执掌过酱料集团,每人所持股份又相同,代表可能还在一个决策权接班的过程。未来掌门人尚未底定,但应该会朝股权分散的方向走,而非有人能独掌 50%。这种策略,对後代的整体教育水平要求更高,「无论如何,都已经完全不是传统做法了!」

「这些家族宪法的项目有个共通逻辑:瞄准过去历史的痛处,预防再次重演,」资诚会计师事务所副所长郭宗铭说,例如想退出者,股份由公司统一买回,就是呼应先前必须举债才能拿回股权的困境。

李锦记历经韩战、文化大革命、亚洲金融风暴等事件,都没有对实际营运造成重大损伤,反倒是几次家族之争,差点让企业分崩离析。历史带给他们的教训是,家族企业真正致命的危机,不在外面,而是自己人——这,才是家族委员会必须存在企业之上,家族宪法又如此琐碎周延的根本原因。

目前,家族宪法是家族成员们必须服从的最高原则,但也並非不能调整。李惠中透露,若想更改宪法,只要委员会中 75%的人同意即可变动,若得票数为 5 比 5,就以掷骰子决定,他们已经买好一个骰盅,以备不时之需。

「我们有个说法,叫作『治未病』,意思是在真正生病前提早治疗,」他笑道,每 3 个月就让大家聚在一起沟通,也是为了在问题浮上台面前解决。

中心思想:文化更胜战功

从面试到 KPI,都跟企业文化连动

家族高于企业,直接影响了李锦记的企业文化,例如李文达信奉的「思利及人」(意指做事前思考如何有利于所有人,而非只有自己),就成为公司核心教条,让他们自成一套独特的管理逻辑。也因此,常出现各种外人看来不合常理的事情。

例如,与供应商的合作方式。1980 年代,李锦记在日本市场投入大笔资金行销,业绩终于开始起飞时,当地代理商大荣公司却因扩充太快濒临破产,一度被日本媒体形容为「休克公司」。几乎所有品牌都暂停为大荣出货,甚至追讨货款,然而李文达向对方了解原因後,即宣布之前欠的款项暂不收回,还以赊帐形式继续供货。

赊帐持续了 1 年,大荣才终于度过财务危机,双方至今已合作 60 年。当时为何不停损止血?李文达坦言:「感情的因素不可否认。」他喜欢与代理商建立私谊,一旦认可其人品,就是持续多年的稳定合作,比起生意夥伴,更像家族世交。

又例如,审核员工的标准。「从一开始面试,人资就反覆跟我谈企业文化!」销售及市场总裁陈耀忠回忆,而最核心的企业文化,就是「思利及人」。

李锦记高级人资行政经理关镇威进一步证实,这里的用人策略是「文化大於能力」,价值观相同比什麽都重要;企业文化甚至会连动到 KPI,但不列入百分比,单看员工自评与主管评断是否符合标准,「我们采一票否决的!它(企业文化)不占分,但不达标就 Bye-Bye。」他说。

清华大学经济管理学院教授宁向东,曾深入采访李氏家族与核心干部们近 2 年,写出《家族精神》一书,也在书中指出这一点:在这里,文化远比战功更重要。有些已离职的专业经理人,至今都还是李锦记内避免被提起的争议人物,他们都曾执掌过权柄並做出成绩,最终却因与文化格格不入而离开。

而李锦记企业文化的极致展现,莫过于一年一度的「创业纪念日」:选在每年清明节前後的上班日,上千名员工和家族成员一同上山,到位于荃湾的李氏家族墓地祭拜,再参加公司举办的庆祝晚宴,连海外分公司都会派代表前往,藉此凝聚向心力。

此外,它也无疑是「周边商品」最多的传产公司之一,几天采访下来,我们已经陆续发现了绘有李锦记 logo 的手表、手机壳、滑鼠垫、风衣、购物袋等,且员工们无论职务高低,穿戴使用这些产品的比例都很高。

16 年理出最适做法

下一步,设新单位让家族角色更清晰

走过 130 年,这间华人世界极罕见的百年家族企业,並没有特别幸运,从股权之争、婚姻问题到兄弟阋墙,全都没逃过。差别在於,他们花了 16 年光阴,调整出现阶段最适合自身环境的做法:经营权与所有权合一,用严密的家族宪法与家族委员会运作,确保家族策略与企业策略相同,以维持两者的利益一致。

「其实,除了家族委员会,我们未来可能还会召集另外一个 owner's council(经营委员会),试着把家族与企业的连结分开,两边一起进行。…… 对,我们现在又开始在变了!」采访接近尾声时,李惠中冷不防抛出一个伏笔,具体做法仍在讨论阶段,但据说家族已有共识,「要让角色更清晰」。

访问最後,我们问他,家族资产港币千亿的估计究竟是否为真?他微笑不语,停顿 5 秒後才嗯了一声:「持续千年才是我们的目标!」

或许,对于这个 130 年的酱料家族来说,家族资产只是其次,唯有齐心,才是持续壮大的本钱。

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来源:《商业周刊》 1617 期
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